Cómo sobrevivir a un jefe cavernícola

POR TINO FERNANDEZ

Comienza a proliferar una saga de líderes con trazas de macho alfa y estilo autoritario. Los Bolsonaro o Trump son criticados globalmente como cafres de la gestión, pero alcanzan cotas de poder y dirección que afectan a la vida de millones de personas.En el ámbito de las organizaciones se dan también los jefes trogloditas. Son cuestionados, pero ahí están. Y lidiar con ellos es todo un reto

Probablemente se cuenten con los dedos de las manos las personas que usted conoce que hablen bien de Donald Trump… Y de Jair Bolsonaro, el nuevo presidente de Brasil… Ambos políticos se identifican con lo que se podría denominar el jefe cavernícola, autoritario, con formas de macho alfa y una gestión al estilo Mourinho, propia del gestor “a cara de perro” que abusa del recurso de “dar caña”. En la política, estos líderes denostados y criticados ganan elecciones y llegan a la posición de influir en la vida de millones de personas.

En el mundo de las organizaciones también podemos encontrar este tipo de jefes. A éstos no los hemos elegido. Nos vienen dados. Y aunque son el objetivo principal de crítica en la máquina del café o en el bar frente a la oficina -“nos llevará a la ruina”, “es un inútil”, “está ahí porque se ha casado con la hija del dueño”- mantienen su posición, manejan los resortes adecuados, se venden bien y algunos hasta obtienen resultados, aunque sean los mínimos para justificar su presencia, que todos califican de tóxica.

La cuestión es cómo lidiar con estos jefes cavernícolas y qué estrategia resulta más eficaz para minimizar los daños que su gestión provoca en nuestra vida personal y profesional: ponerse de perfil, convertirse en pelota adulador, enfrentarse abiertamente, resignarse, o irse… Ya se sabe que la gente se va de los jefes, no de las empresas. A juicio de Jesús Vega, experto en gestión de personas, esta frase resulta paradigmática: “No estamos para aguantar comportamientos de este tipo de mandos, salvo que no tengamos más remedio”.

Jorge Cagigas, socio de Epicteles, recuerda que “el liderazgo más ponderado durante bastante tiempo fue el de rasgos autoritarios, que corresponde a un líder que sobresale, cargado de carácter, autoridad y poder, aunque en la última década del siglo XX, la aparición de estructuras organizativas más planas, las teorías sobre el empoderamiento o los modelos colaborativos dieron paso a un liderazgo mucho más light. Y, de repente, han resurgido ciertos comportamientos que son rechazados por una parte pero son admirados por otra, pues esperamos que sean ellos quienes nos resuelvan los problemas”.

Juan San Andrés, coach y consultor de recursos humanos, recuerda que “hay que partir de que los jefes no son elegidos democráticamente. Si nos toca una persona directa, clara, incluso radical, en sus planteamientos y creencias, cabe preguntarse qué podemos hacer como profesionales a sus órdenes, y qué posibilidades tenemos de sobrevivir y hacer carrera”.

San Andrés añade que “los empleados no suelen elegir a sus superiores, más bien deben convivir del mejor modo posible con lo que les llegue. Los que son tipo Bolsonaro se manifiestan en el mundo de la empresa de un modo distinto al de la política. Aquí no hacen falta discursos populistas, ya que nadie les va a votar. Su nombramiento dependerá del consejo de administración (si se trata de un CEO) o del director general, si se trata de un director funcional. Estas personas pueden llegar a ser consideradas como la solución a una situación difícil en ciertas circunstancias. Lo que puede ser extremo en ellos es su actuación, el tipo de soluciones que adoptan, o las personas a las que designan bajo su mando para cargos de confianza. Su estilo de comunicación suele ser directo, tajante y falsamente simplificador de las cosas. No les gustan las personas que no se definen o se andan por las ramas, y prefieren un estilo similar al suyo: directo y posiblemente brutal”.

Desgraciadamente, ha habido en la historia líderes extremos e inhumanos que resultaron tremendamente eficaces en la conducción de las masas, apoyándose en valores negativos como el miedo ante el diferente, la ira contra todo lo ajeno, la culpabilización del extranjero, o la envidia de los otros. San Andrés explica que “de modo similar, jefes tiránicos, de mentalidades rígidas y arcaicas, injustos de manera evidente y despóticos en sus formas, pueden conseguir resultados e, incluso, lealtades inquebrantables”.

Jesús Vega coincide en que este tipo de jefes llegan donde están porque, por un lado, “hay gente insoportable con resultados soportables y que se convierte en imprescindible. Y por otro lado, hay insoportables que se soportan por ser hijo de… Usan mejor sus resortes políticos y buscan bien los apoyos de quienes son verdaderamente relevantes. Estos mandos ganan en confianza en la medida en que disminuye la confianza de quienes están a su cargo”.

San Andrés cree además que “la inmensa mayoría de las empresas evitarían hoy que jefes cavernícolas llegasen a dirigir. El respeto a los demás es un valor bastante asentado en el mundo empresarial occidental. En ocasiones, sin embargo, si una empresa está en crisis, es posible que alguien piense en este tipo de perfiles como una solución. Como lo pensó la mayoría de los brasileños eligiendo a Bolsonaro”.

Añade que “es muy frecuente que estos perfiles sean muy autoritarios, y esto provocará indefectiblemente un empobrecimiento de la creatividad en la organización. Tienden más a apoyarse en individuos que en equipos y a exigir lealtades incondicionales, lo que hace que sus opiniones estén a salvo de ser cuestionadas y que la calidad se resienta”.

¿Cómo aguantar?

Están ahí e influyen con sus decisiones en el día a día profesional y también en nuestra vida cotidiana.

Jorge Cagigas cree que “si el mando es insoportable, lo mejor es irse. Pero si usted cree que la situación se puede gestionar, acepte la realidad y trate de encauzarlo. Podemos descalificarlo, pero hay que tener en cuenta que ha llegado donde está porque tiene una inteligencia natural muy notable. Y del mismo modo hay ser inteligente para saber encauzar esas formas y maneras”.

José María Gasalla, profesor y conferenciante, opina que el primer paso es reflexionar acerca de hasta qué punto podemos con alguien que nos desequilibra y no nos respeta. Y el segundo es tratar de buscar algún aliado en la organización: “Trate de conocer la personalidad de su jefe y no actúe de la forma que más le desequilibre. Analice hasta qué punto su personalidad se enfrenta a la de aquél que le manda”.

Cagigas sugiere que contraponer el mismo estilo que el mando troglodita no tiene sentido: “Hay que encontrar un estilo conciliador, reflexivo, paciente, analítico y con un cierto grado de sabiduría. Conviene adoptar un estilo diferente, porque estos jefes necesitan inteligencia emocional a su lado, ya que creen que siempre tienen la razón”.

Marta Romo, socia de Be-Up, argumenta que “para sobrevivir a un jefe de esta clase es mejor no entrar en lo personal. Que todo se resuelva bajo el prisma profesional. No conviene trabajar el vínculo cuando el conflicto se refiere a ideales o a valores, y es mejor que la relación sea aséptica, que se hable sólo acerca de temas que tengan que ver con el desempeño, sin entrar en provocaciones, porque el jefe cavernícola suele ser déspota”. Además, Romo no cree que sea eficaz hacer la pelota: “Estos jefes no nos caen bien, pero no son tontos. Se dan cuenta si los adulas. En el fondo les gusta que alguien se atreva a decirles las cosas claras. Si usted es capaz de mantenerse firme y de ofrecerle el feedback que otros no se atreven a dar, lo agradecerá”.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, coincide en que “hacer la pelota al jefe cavernícola no es la solución más eficaz. No sólo por dignidad sino porque, además, puede romper la relación con sus compañeros de trabajo a medio plazo”

Jesús Vega cree que aparte de irse de la compañía (una opción totalmente respetable), es posible la denuncia, “y cuanto más alto, mejor. Hemos avanzado en ser muy sensibles a comportamientos poco éticos o discriminatorios. Quienes estén en la cúpula de la organización querrán saber que existen jefes inaceptables en ella, y si la denuncia está basada en argumentos sólidos y está validada por más gente que se suma a ella, será más eficaz”.

Vega habla asimismo de “dar a estos jefes lo que necesitan: una vez que creen que han conseguido lo que quieren (que los adulen) buscan a otro que le haga la pelota. Si el mando cavernícola no se siente agredido en su ego, pondrá el foco en otro sitio, en otras personas. Normalmente buscará lealtad porque se siente inseguro”. Ovidio Peñalver considera que este carácter voluble y la inseguridad aconsejan que es mejor no exponerse demasiado y adoptar un perfil bajo. “Conviene no enfrentarse a ellos, y mucho menos tratar de hacerles sombra, sobre todo en público”. Hay que tener en cuenta una vez más la inseguridad que caracteriza a estos trogloditas de la gestión.

Además, Peñalver recomienda la tranquilidad: “Los jefes que ascienden de esta manera suelen rotar más rápido que los mandos intermedios y los técnicos. Y se irán”. También recuerda que “palabras como todo, nada, o siempre no son buenas consejeras. Seguro que hay algo de ese jefe que puede aprender. Ha llegado allí por algo. Alguna habilidad o competencia tendrá. Y tanto se aprende de un modelo de éxito como de un mal modelo. Al menos sabrá lo que no quiere volver a repetir o aquello que no quiere ser”.

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